Апгрейд | Бизнес
Open in Telegram
• В мире, где все копируют, кому-то нужно создавать. 🤝| Реклама — @IgorUpgrade 👤| РКН — https://clck.ru/3N6v8X 📈| Биржа — https://telega.in/c/Businesses_Upgrade
Show more
Network:138 392
Subscribers
+6924 hours
+3147 days
+58230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
December '25
December '25
+1 299
in 0 channels
November '25
+2 293
in 0 channels
Get PRO
October '25
+2 738
in 0 channels
Get PRO
September '25
+4 111
in 0 channels
Get PRO
August '25
+3 381
in 0 channels
Get PRO
July '25
+6 350
in 0 channels
Get PRO
June '25
+1 868
in 0 channels
Get PRO
May '25
+1 399
in 0 channels
Get PRO
April '25
+469
in 0 channels
Get PRO
March '25
+1 552
in 0 channels
Get PRO
February '25
+1 115
in 0 channels
Get PRO
January '25
+3 720
in 0 channels
Get PRO
December '24
+582
in 0 channels
Get PRO
November '24
+1 905
in 0 channels
Get PRO
October '24
+34
in 0 channels
Get PRO
September '24
+46
in 0 channels
Get PRO
August '24
+893
in 0 channels
Get PRO
July '24
+2 729
in 0 channels
Get PRO
June '24
+15
in 0 channels
Get PRO
May '24
+344
in 0 channels
Get PRO
April '24
+108
in 0 channels
Get PRO
March '24
+409
in 0 channels
Get PRO
February '24
+40
in 0 channels
Get PRO
January '24
+3 881
in 0 channels
Get PRO
December '23
+9 166
in 0 channels
Get PRO
November '23
+1 239
in 0 channels
Get PRO
October '23
+5 006
in 0 channels
Get PRO
September '23
+3 709
in 0 channels
Get PRO
August '23
+15 119
in 0 channels
Get PRO
July '23
+14 527
in 0 channels
Get PRO
June '23
+94
in 0 channels
Get PRO
May '23
+5 914
in 0 channels
Get PRO
April '23
+2 356
in 0 channels
Get PRO
March '23
+8 020
in 0 channels
Get PRO
February '23
+112 425
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 16 December | +137 | |||
| 15 December | +104 | |||
| 14 December | +33 | |||
| 13 December | +64 | |||
| 12 December | +20 | |||
| 11 December | +137 | |||
| 10 December | +20 | |||
| 09 December | +193 | |||
| 08 December | +100 | |||
| 07 December | +4 | |||
| 06 December | +7 | |||
| 05 December | +20 | |||
| 04 December | +48 | |||
| 03 December | +15 | |||
| 02 December | +178 | |||
| 01 December | +219 |
Channel Posts
00:03
Принцип регулярных планерок по цифрам — еженедельный разбор показателей
Руководители отделов работают в вакууме. Продажи не знают, что происходит с производством. Логистика не понимает планы маркетинга. Финансы обнаруживают проблемы постфактум, когда уже поздно что-то менять. Каждый тянет в свою сторону, а собственник узнает о реальном положении дел из квартального отчета, когда исправить ничего нельзя. Отсутствие регулярной синхронизации по цифрам превращает управление в реакцию на последствия вместо предотвращения проблем.
Еженедельная планерка по показателям — это ритуал дисциплины и прозрачности. Каждый понедельник в 10:00 собираются ключевые руководители на 30-40 минут. Повестка жесткая — цифры за прошлую неделю, отклонения от плана, причины, действия на следующую неделю. Продажи докладывают выручку и конверсию. Производство — объем выпуска и брак. Логистика — сроки доставки и задержки. Финансы — остатки на счетах и кассовые разрывы. Никакой воды, только факты и решения.
Критично вести протокол с конкретными задачами и ответственными. На следующей планерке первый пункт — отчет по прошлым решениям. Кто не выполнил — объясняет публично. Это создает культуру ответственности и исполнительности. Цифры не врут — если план сорван, это видно всем. Если проблема системная, она всплывает на ранней стадии, когда еще можно скорректировать курс. Команда начинает думать цифрами, а не ощущениями. Регулярность важнее продолжительности — лучше 30 минут каждую неделю, чем трехчасовое совещание раз в месяц.
Управление начинается с измерения, а измерение требует ритуала.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Управление
8 433910
| 2 |  Стратегия агрегирования малых поставщиков — стать единым окном для клиента
Клиент строит офис и вынужден работать с десятком поставщиков — мебель у одних, освещение у других, техника у третьих. Каждый контракт, каждая доставка, каждая претензия — отдельный процесс. Это съедает время, создает ошибки в координации, усложняет контроль бюджета. Клиент готов переплатить 10-15%, чтобы иметь одного ответственного подрядчика вместо хаоса с множеством поставщиков. Эта боль — основа для построения бизнеса-агрегатора.
Суть стратегии — вы не производите товары, а собираете их от разных поставщиков под единый проект. Становитесь единым окном для клиента, берете на себя координацию, логистику, гарантии. Клиент работает с одним договором, одним менеджером, одной накладной. Вы зарабатываете на марже между закупкой у поставщиков и продажей клиенту, плюс на услугах по управлению проектом. Ключевое преимущество — не цена, а удобство и снижение рисков для заказчика.
Построение модели начинается с выбора ниши. Нужен сегмент, где клиенты покупают набор товаров от разных производителей — ремонт, оснащение предприятий, комплектация объектов. Далее формируете сеть надежных поставщиков с понятными условиями и сроками. Выстраиваете процесс — от сметы до монтажа все идет через вашу систему. Клиент платит вам, вы распределяете заказы поставщикам. Рост идет через репутацию — успешный проект дает рекомендации и повторные заказы. Агрегатор зарабатывает не на объеме одного товара, а на сложности задачи.
Ценность не в том, что ты продаешь, а в том, какую проблему клиента решаешь.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Стратегия | 9 195 |
| 3 |  Эффект просроченной дебиторки — деньги не в кассе равно нет денег
Отчет показывает прибыль 2 миллиона, но на счете 300 тысяч. Клиенты должны 5 миллионов, сроки оплаты прошли месяц назад. Собственник смотрит на цифры и не понимает — компания вроде зарабатывает, а платить нечем. Приходится брать кредит под 18% годовых, чтобы закрыть зарплату и налоги, хотя по документам бизнес в плюсе. Это классическая ловушка дебиторской задолженности — деньги существуют на бумаге, но не в реальности.
Просроченная дебиторка — это замороженный капитал, который не работает. Вы отгрузили товар, понесли затраты на закупку, производство, доставку, заплатили налоги с реализации. А деньги не пришли. Компания фактически кредитует клиентов за свой счет, причем без процентов. Каждый день просрочки — это упущенная выгода, которую можно было бы вложить в новые закупки, маркетинг или развитие. Плюс риск полного невозврата — чем дольше долг висит, тем меньше шансов его получить.
Управление дебиторкой начинается с контроля отсрочек. Каждому клиенту устанавливается лимит задолженности и срок оплаты исходя из его надежности и истории. Превысил лимит — отгрузки останавливаются до погашения. Просрочил платеж — звонок в день Х, напоминание через три дня, блокировка через неделю. Система автоматически отслеживает сроки и сигнализирует менеджеру. В идеале средний срок оборачиваемости дебиторки не должен превышать 30 дней. Если цифра выше — компания работает банком для клиентов, а не бизнесом.
Прибыль на бумаге не оплачивает счета — только живые деньги решают проблемы.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Финансы | 11 973 |
| 4 |  Обновление системы ценообразования — динамические наценки по сегментам
Компания устанавливает единую наценку 30% на все товары для всех клиентов. Результат — теряем крупных корпоративных заказчиков из-за негибкости цены и недополучаем прибыль с мелких розничных покупателей, готовых платить больше за удобство и скорость. Фиксированная наценка игнорирует реальность рынка, где разные сегменты имеют разную чувствительность к цене и разную ценность для бизнеса. Это оставляет деньги на столе с обеих сторон.
Динамическое ценообразование сегментирует клиентов по критериям и применяет разные наценки. Корпоративный сегмент с большими объемами — наценка 15-20%, но стабильные заказы и предсказуемая выручка. Средний бизнес — 25-30%, баланс между объемом и маржой. Розница и разовые клиенты — 35-40%, они платят за срочность, малые партии и отсутствие обязательств. Дополнительная дифференциация по категориям товаров — ходовые позиции с низкой маржой для привлечения, специфические товары с высокой маржой из-за отсутствия альтернатив.
Внедрение требует сегментации клиентской базы и настройки правил в учетной системе. Каждому клиенту присваивается категория, система автоматически применяет соответствующую наценку при формировании счета. Менеджерам дается коридор для маневра — плюс-минус 5% для закрытия сделки без согласования. Анализ эффективности каждые три месяца — какие сегменты приносят прибыль, какие требуют пересмотра условий. Результат — рост общей маржи на 8-12% без потери клиентов, оптимизация структуры портфеля в сторону более прибыльных сегментов.
Одна цена для всех — это отказ от управления прибыльностью.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Ценообразование | 9 074 |
| 5 |  Сопротивление внедрению CRM — "мы и так все помним"
Собственник покупает CRM-систему, проводит обучение, настраивает процессы. Через месяц выясняется — менеджеры не вносят данные, продолжают вести клиентов в блокнотах и Excel, CRM пустая. На вопрос "почему" отвечают: "Мы и так все помним, у нас постоянные клиенты, незачем тратить время на заполнение полей". Инвестиция в десятки тысяч рублей превращается в мертвый груз. Проблема не в системе, а в культуре сопротивления изменениям, замаскированной под эффективность.
Сопротивление CRM — это страх прозрачности и контроля. Менеджер привык быть единственным владельцем информации о клиентах, это дает ему власть и незаменимость. Внедрение CRM делает его работу видимой — сколько звонков, какая конверсия, где теряются клиенты. Для слабых сотрудников это угроза, для сильных — инструмент роста. Плюс реальная проблема — первые недели работа действительно замедляется, пока не выработается привычка.
Преодоление сопротивления требует жесткости и системности. Первое — CRM становится обязательным условием работы, не рекомендацией. Клиент не внесен в систему — сделка не засчитывается, премия не начисляется. Второе — упрощение интерфейса до минимума полей, интеграция с телефонией для автоматической фиксации звонков. Третье — демонстрация пользы лично для менеджера — напоминания о задачах, история переговоров, аналитика по собственным результатам. Через два-три месяца сопротивление ломается, когда люди видят реальное облегчение работы. CRM из врага превращается в помощника.
Сопротивление новому — это защита статус-кво, который перестал работать.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Автоматизация | 14 224 |
| 6 |  Система пропускания решений через финдиректора — контроль расходов
Руководитель отдела маркетинга заказывает рекламную кампанию на 500 тысяч, начальник производства покупает оборудование на 2 миллиона, HR нанимает двух сотрудников с зарплатой по 150 тысяч. Каждое решение кажется обоснованным локально, но в сумме компания тратит на 30% больше запланированного бюджета. Собственник узнает об этом из квартального отчета, когда деньги уже потрачены. Проблема в отсутствии единой точки контроля финансовых обязательств до их возникновения.
Система предварительного согласования с финдиректором ставит барьер между намерением потратить и фактическим расходом. Любое решение, влекущее затраты выше установленного лимита — например, 50 тысяч рублей — проходит через финансового директора. Он проверяет соответствие бюджету, наличие денег на счете, приоритетность траты относительно других задач. Если денег нет или расход не критичен — согласование не дается, решение откладывается или отменяется. Это не бюрократия, а защита от импульсивных трат.
Внедрение требует регламента и дисциплины. Каждый руководитель получает месячный лимит на текущие расходы без согласования. Все, что выше — заявка финдиректору с обоснованием необходимости, ROI и альтернативными вариантами. Финдиректор отвечает в течение 24 часов. Обход системы — нарушение, влекущее депремирование. Результат — сокращение незапланированных расходов на 20-25%, улучшение cash flow, прозрачность финансовых решений. Компания тратит не на все желаемое, а на действительно необходимое.
Контроль расходов работает не после траты, а до нее.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Финансы | 15 656 |
| 7 |  Модель роста через white label — производство под чужими брендами
Производственная компания вкладывает миллионы в развитие собственного бренда, маркетинг, дистрибуцию. Мощности загружены на 40%, остальное простаивает. Конкуренция высокая, узнаваемость низкая, окупаемость через годы. При этом крупные ритейлеры и дистрибуторы активно ищут производителей для выпуска товаров под собственными торговыми марками. Они готовы давать стабильные объемы, но под своим брендом. Отказ от white label — это выбор идеологии вместо прибыли.
White label — это производство товара без собственного брендирования. Вы делаете продукт по спецификации заказчика, он клеит свою этикетку и продает под своим именем. Вы зарабатываете на производстве и объеме, заказчик — на бренде и дистрибуции. Преимущества очевидны — стабильные крупные заказы, предоплата или короткая отсрочка, загрузка мощностей без затрат на маркетинг. Риски минимальны — контракт на год вперед, четкие объемы, прогнозируемая выручка.
Ключевой момент — правильное позиционирование. White label не отменяет собственный бренд, это параллельный канал монетизации. Вы продолжаете развивать свою марку на премиальном сегменте с высокой маржой, а white label загружает производство и дает стабильный cash flow. Контракты заключаются с неконкурирующими сегментами или географиями. Например, ваш бренд продается в премиальных магазинах Москвы, а white label идет в региональные сети под их марками. Многие крупные производители зарабатывают 60-70% выручки именно на white label при том, что публично позиционируются через собственный бренд.
Прибыль создает загруженное производство, а не логотип на упаковке.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Стратегия | 15 574 |
| 8 |  Система контроля маржинальности по SKU — отсечение убыточных позиций
Компания продает 300 товарных позиций, общая прибыль положительная, но непонятно — какие товары реально зарабатывают, а какие тянут вниз. Бухгалтерия считает среднюю наценку 28%, но это иллюзия. Детальный анализ показывает — 40 позиций дают маржу 50%, 150 позиций работают в ноль с учетом всех издержек, а 110 позиций откровенно убыточны. Компания тратит деньги на закупку, хранение и продажу товаров, которые съедают прибыль от успешных. Без поартикульного учета невозможно управлять рентабельностью.
Контроль маржинальности по SKU требует расчета полной себестоимости каждой позиции. Закупочная цена плюс доставка, таможня, хранение, упаковка, комиссия менеджера, эквайринг. Сравниваем с ценой продажи — получаем реальную маржу в рублях и процентах. Сортируем ассортимент по убыванию маржинальности. Товары с маржой ниже 15% попадают в зону риска — они не покрывают операционные издержки компании. Позиции с отрицательной маржой — кандидаты на немедленное исключение или пересмотр условий закупки.
Решение по каждой группе индивидуально. Убыточные товары с низким оборотом — убираем из ассортимента без сожаления. Убыточные с высоким спросом — пересматриваем цену или ищем другого поставщика. Низкомаржинальные товары оставляем только если они привлекают клиентов, которые докупают высокомаржинальные позиции. Результат внедрения — очистка ассортимента от балласта, рост общей маржи на 10-15%, фокус ресурсов на прибыльных направлениях. Компания перестает работать ради оборота и начинает зарабатывать.
Продавать много — не значит зарабатывать, если половина товаров в минусе.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Финансы | 16 574 |
| 9 |  Принцип фиксированных и переменных затрат — что можно резать в кризис
Выручка упала на 30% за месяц. Собственник в панике начинает резать все подряд — увольняет людей, отменяет аренду дополнительного склада, разрывает договоры с подрядчиками. Через два месяца ситуация стабилизируется, но компания парализована — некому обрабатывать заказы, склад переполнен, критичные сервисы отключены. Восстановление занимает полгода и обходится дороже, чем сэкономили. Проблема в хаотичном сокращении без понимания структуры затрат и их влияния на операционную способность.
Затраты делятся на фиксированные и переменные. Фиксированные не зависят от объема продаж — аренда офиса, зарплаты управленцев, лицензии на софт, базовая инфраструктура. Переменные привязаны к обороту — закупка товара, сырья, комиссии менеджерам, логистика, упаковка. В кризис первым делом режутся переменные — они падают автоматически вместе с выручкой. Закупили меньше товара — заплатили меньше поставщикам. Продали меньше — меньше комиссионных.
Фиксированные затраты трогать опасно, но иногда необходимо. Критерий один — без этой статьи компания сможет продолжать работать или нет. Аренда второго офиса, если можно уплотниться в одном — резать. Зарплата ключевого технолога — не трогать. Подписка на CRM — оставить. Корпоративные мероприятия — заморозить. Сокращение должно быть хирургическим, а не тотальным. Цель — пережить кризис с сохранением способности вернуться к росту, когда рынок восстановится. Неправильная экономия убивает бизнес быстрее, чем сам кризис.
В кризис выживают не те, кто режет больше, а те, кто режет правильно.
😉 Апгрейд | Бизнес|#Затраты | 16 508 |
| 10 |  Почему собственники боятся нанимать сильнее себя — угроза статусу
Собственник ищет коммерческого директора, находит кандидата с опытом в крупных корпорациях, успешными кейсами масштабирования и экспертизой выше собственной. На финальном интервью появляется дискомфорт — кандидат задает острые вопросы о текущих процессах, предлагает радикальные изменения, говорит языком, который собственник не всегда понимает. Решение — отказать и нанять более слабого, но управляемого. Логика простая — зачем человек, который будет умнее меня и может поставить под сомнение мои решения.
Страх нанять сильнее себя — это защита эго, а не интересов бизнеса. Собственник привык быть самым компетентным в комнате, источником всех решений, финальной инстанцией. Появление более опытного профессионала угрожает этому статусу. Возникает иррациональный страх — что если он окажется прав, а я нет? Что если команда начнет слушать его больше, чем меня? Что если он увидит мои ошибки? В итоге нанимаются люди, которые не бросают вызов, не предлагают новое, послушно выполняют указания. Компания перестает расти, потому что ограничена потолком компетенций основателя.
Сильный сотрудник — это не угроза, а мультипликатор возможностей. Он видит слепые зоны, которые вы не замечаете. Привносит опыт из других рынков и компаний. Берет на себя задачи, в которых вы слабы, освобождая время для стратегии. Да, с ним сложнее — он спорит, настаивает, требует аргументов. Но именно это двигает бизнес вперед. Слабая команда удобна, сильная — эффективна. Выбор между комфортом и ростом делает судьбу компании.
😉 Апгрейд | Бизнес|#НаймПерсонала | 17 296 |
| 11 | ⚡️ У тебя есть план, как не работать до гробовой доски?
Государство обещает пенсию 34 000₽. Это уровень выживания. Но сейчас рынок РФ дает редкий шанс переписать этот сценарий.
В закрепе канала Дениса Викторова лежит разбор:
✔️ Как превратить 15к в месяц в 15 млн капитала.
✔️ Почему сейчас лучшее время для старта.
✔️Как создать «Вторую зарплату» на дивидендах и не зависеть от работы.
Голая математика и факты. План в закрепе, подписывайтесь: 👉 https://t.me/+UDtYgf3EoGE3ZTRi | 10 266 |
| 12 |  Модель вилки зарплат по позициям — прозрачные коридоры роста дохода
Сотрудник работает три года, делает результат, но не понимает — какая максимальная зарплата возможна на его позиции, за что дают прибавку, когда можно рассчитывать на повышение. Просит встречу с руководителем, получает ответ в стиле "посмотрим по результатам", но критерии размыты. Через полгода уходит к конкурентам, которые предложили на 30% больше и озвучили четкую перспективу роста. Компания теряет ценного специалиста из-за непрозрачности системы оплаты труда.
Вилка зарплат — это диапазон дохода для каждой позиции с минимумом, серединой и максимумом. Например, менеджер по продажам: джуниор 60-80 тысяч, мидл 80-120 тысяч, сеньор 120-180 тысяч. Переход между уровнями привязан к конкретным критериям — выполнение плана три месяца подряд, средний чек выше 500 тысяч, конверсия сделок более 25%. Сотрудник знает, где он сейчас, что нужно сделать для следующего уровня, сколько сможет зарабатывать максимально.
Внедрение вилок требует анализа рынка и внутренней справедливости. Зарплаты должны быть конкурентными относительно индустрии, но сбалансированными внутри компании. Нельзя платить продажам 200 тысяч, а производству 50 за сопоставимую квалификацию. Публикация вилок создает прозрачность — каждый видит логику системы, понимает свою позицию, планирует карьеру. Исчезают обиды "почему коллега получает больше" — если он на другом уровне вилки, разница обоснована. Прозрачность мотивирует сильнее разовых бонусов.
😉 Апгрейд | Бизнес|#МотивацияПерсонала | 17 499 |
| 13 |  Стратегия вертикальной интеграции назад — покупка своих поставщиков
Производственная компания годами покупает комплектующие у одного поставщика. Каждый год цены растут на 15-20%, качество падает, сроки срываются. Альтернативных поставщиков нет — монополия или специфика продукта. Зависимость критическая — без этих комплектующих производство стоит. Маржа сжимается, потому что повышать конечную цену сложно из-за конкуренции. Компания отдает львиную долю прибыли поставщику, который фактически контролирует бизнес извне.
Вертикальная интеграция назад — это покупка или создание собственного производства комплектующих. Вместо того чтобы зависеть от внешнего поставщика, вы становитесь поставщиком для себя. Контролируете качество, сроки, себестоимость. Маржа, которая раньше уходила на сторону, остается внутри компании. Плюс — гарантия поставок в любой ситуации, независимость от чужих решений. Это особенно критично для стратегически важных компонентов, где перебои могут парализовать весь бизнес.
Интеграция требует капитала и компетенций. Если поставщик готов продаться — это самый быстрый путь, покупаете готовое производство со всеми процессами. Если нет — строите с нуля или партнерство с миноритарной долей. Важно рассчитать окупаемость — инвестиции должны вернуться через экономию на закупках за 3-5 лет. Риск в том, что управление производством комплектующих отличается от вашего текущего бизнеса, нужны новые люди и экспертиза. Но если зависимость критическая, интеграция превращает уязвимость в конкурентное преимущество.
😉 Апгрейд | Бизнес|#ВертикальнаяИнтеграция | 17 415 |
| 14 |  Почему рост оборота не равен росту прибыли — масштаб без эффективности
Компания за год увеличила выручку с 50 до 80 миллионов — рост 60%, успех на бумаге. Собственник ждет пропорционального роста прибыли, но цифры показывают обратное — чистая прибыль выросла с 8 до 9 миллионов, всего 12%. Вместо ожидаемых 13 миллионов получили 9. Куда делись деньги? Ответ в структуре роста — оборот увеличили через снижение цен, расширение штата, рост складских запасов и маркетинговых бюджетов. Каждый рубль дополнительной выручки обошелся дороже предыдущего.
Рост без эффективности — это гонка за объемом в ущерб марже. Наняли 10 менеджеров по продажам — фонд оплаты вырос на 1,5 миллиона в месяц. Расширили склад — аренда плюс 200 тысяч. Запустили контекстную рекламу — 300 тысяч ежемесячно. Дали скидки крупным клиентам — маржа упала с 25% до 18%. В сумме операционные расходы съели весь прирост. Выручка растет линейно, а издержки — экспоненциально. Это типичная ловушка неконтролируемого масштабирования.
Правильный рост начинается с анализа удельной экономики. Сколько стоит привлечение одного клиента, какая маржа с него, окупается ли инвестиция. Если для роста на 30% нужно увеличить расходы на 40% — это не рост, а разрушение бизнес-модели. Сначала оптимизируйте процессы, повысьте конверсию, автоматизируйте рутину. Потом масштабируйте эффективность, а не хаос. Иначе получите большую компанию с маленькой прибылью — дорогую игрушку вместо работающего бизнеса.
😉 Апгрейд | Бизнес|#МасштабированиеБизнеса | 17 429 |
| 15 | 💻 Бизнес приносит стабильную прибыль,
а КРИПТА — ускоряет рост капитала там, где бизнес упирается в потолок
Ты получаешь:
💼 Разборы стратегий и кейсов, которые приносят результат в текущем рынке, без догадок и догм
⚖️ Переход от информации к управлению капиталом — уже с первого шага
💰 Структурная аналитика, четкие рисковые модели и подход, который позволяет забирать прибыль регулярно, а не случайно
💬 На канале Покровитель Рынка предприниматели формируют именно инвестиционное мышление:
не игра, не азарт — методичная работа с рынком, которая усиливает твой текущий доход
💵 Рабочая цель — $4000–5000+ в месяц
Это уровень, с которого начинается реальное наращивание капитала, а не подработка.
⏳ Доступ ограничен.
Если ссылка активна — место ещё свободно.
👉 Заходи https://t.me/+iyEH2CMOGdI1MWRk
Время переводить энергию бизнеса в рост капитала. | 12 645 |
| 16 |  Ловушка "сам сделаю быстрее" — отказ от делегирования ради скорости
Руководитель получает задачу, оценивает — объяснить сотруднику займет час, проконтролировать еще час, потом переделывать. Проще сделать самому за 30 минут. Логика работает раз, два, десять. Через полгода руководитель тонет в операционке — делает презентации, согласовывает договоры, проверяет отчеты, отвечает на письма клиентов. Работает по 12 часов, выгорает, команда простаивает без загрузки. Парадокс — быстрое решение каждой задачи создает медленную смерть всей системы управления.
Отказ от делегирования консервирует некомпетентность команды. Сотрудник не учится, потому что задачи забирают обратно. Он привыкает, что сложное решит начальник, зачем напрягаться. Руководитель становится узким местом — все решения проходят через него, скорость компании равна скорости одного человека. Масштабирование невозможно — нельзя клонировать себя на каждую новую задачу. Бизнес упирается в личные ресурсы основателя, которые конечны.
Делегирование — это инвестиция времени сейчас ради свободы потом. Да, первые три раза объяснять дольше, чем делать самому. Но на четвертый раз сотрудник делает сам, на десятый — лучше вас, потому что погружен глубже. Критично не просто передать задачу, а научить логике решения. Не "сделай презентацию", а "вот критерии хорошей презентации, вот примеры, попробуй, потом разберем". Первый блин комом, второй лучше, третий отлично. Через месяц эта задача навсегда уходит из вашего списка. Делегирование масштабирует не задачи, а компетенции команды.
😉 Апгрейд | Бизнес|#ДелегированиеЗадач | 17 629 |
| 17 | Видели, как законы сертификации опять поменялись?
Львиная доля поправок, которые вступили в силу уже с 2025 года:
🔥 Торговля на маркетплейсах без актуальных документов грозит блокировками и штрафам
🔥 С августа работает автоматизированный контроль за недействительными документами — отменили более 5000 документов
🔥 Сама стоимость сертификационных процедур выросла на 15-20%, декларация об соответсвии обходится еще дороже
🔥 Новые требования к импортной продукции: теперь на таможне можно застрять на 2-3 месяца. И если вы думаете, что вашу нишу это не коснется — зря. Послаблений не будет, а разбираться с этим рано или поздно все равно придется. И лучше предотвратить проблемы еще на этапе их появления.
Подпишитесь на канал «Экспертная сертификация», где на простом языке объясняют все тонкости новых законов. Помогают получить нужные документы, избежать штрафов и решить даже самую сложную задачу. Все про белый импорт, маркировку и документацию. А как только появляется новое изменение в законе — на него сразу появляется обзор. Для селлеров, импортеров, производителей и брокеров.
Подпишитесь: @fortexpert | 11 147 |
| 18 |  Модернизация процесса списания брака — минимизация потерь на производстве
Производство выпускает продукцию, часть уходит в брак — 3-5% от объема, это норма. Бракованные изделия списываются актом раз в месяц общей суммой без детализации. Никто не анализирует причины, не ищет закономерности, не назначает ответственных. Брак воспринимается как неизбежность, заложенная в себестоимость. Через год накапливаются убытки в миллионы рублей, но система не меняется — потому что никто не считал реальную цену проблемы и не видел точек для вмешательства.
Модернизация начинается с детального учета каждого случая брака. Когда обнаружен, на каком этапе производства, по какой причине — брак материала, ошибка оператора, сбой оборудования, нарушение технологии. Кто выявил, кто отвечал за этап, какова стоимость потери. Все данные фиксируются в системе с привязкой к дате, смене, линии. Через месяц появляется статистика — 60% брака на участке сборки из-за изношенной оснастки, 25% из-за ошибок одного оператора, 15% по разным причинам.
Видимость проблемы дает точки контроля. Заменили оснастку — брак на сборке упал с 4% до 1%. Отправили оператора на переобучение — его процент ошибок снизился втрое. Ввели входной контроль материалов от поставщика — отсекли некачественное сырье до запуска в производство. Результат — сокращение брака с 5% до 1,5% за квартал, экономия 2 миллионов в год. Процесс списания из формальности превратился в инструмент непрерывного улучшения. Брак неизбежен, но его масштаб управляем.
😉 Апгрейд | Бизнес|#ПроизводственныеПроцессы | 9 473 |
| 19 |  Принцип роста через корпоративные контракты — один договор вместо ста мелких
Компания обслуживает 200 мелких клиентов со средним чеком 50 тысяч рублей. Каждый требует отдельного согласования, счета, доставки, претензий. Менеджеры тратят 80% времени на администрирование, а не на продажи. Оборот растет медленно, маржа низкая из-за высоких операционных издержек на клиента. При этом на рынке существуют корпорации с потребностью в тех же услугах на миллионы рублей ежемесячно. Один контракт с крупным заказчиком может заменить десятки мелких по выручке и в разы меньше по затратам на обслуживание.
Корпоративные контракты — это переход от розницы к опту в B2B. Вместо сотни разовых сделок вы заключаете рамочный договор на год с фиксированными объемами, условиями и ценами. Один клиент дает стабильную выручку 5-10 миллионов, предсказуемый cash flow, минимум административной нагрузки. Да, маржа ниже на 5-10% из-за объемных скидок, но совокупная прибыль выше за счет эффекта масштаба. Плюс — долгосрочные отношения снижают риски резкого падения выручки.
Выход на корпоративный сегмент требует другого подхода. Долгий цикл сделки — от первого контакта до подписания проходит 3-6 месяцев. Многоуровневое согласование — нужно убедить не одного человека, а комитет. Жесткие требования к качеству, срокам, документообороту. Но результат того стоит — один успешный корпоративный контракт дает больше стабильности, чем сто мелких клиентов. Фокус смещается с количества сделок на глубину отношений. Команда работает не на поток, а на качество и надежность.
😉 Апгрейд | Бизнес|#КорпоративныеПродажи | 17 830 |
| 20 |  ⚡️ В нашем обществе повальная эпидемия бедности
90% людей уверены — никакого бизнеса без вливания миллионов в 2025 не запустишь. Ну что за чушь?
Прямо сейчас школьники зарабатывают сотни тысяч на стримах, перепродают скины в играх, ведут паблики и зарабатывают больше своих родителей…
Внимание, вкладывая 0 рублей!
Думаете, это исключения из правил? Тогда откройте Business Advisor там уже не сотни, а тысячи идей для людей с маленьким бюджетом или вообще без него.
Оставь отговорки на другой раз. Подписывайся и собирай бизнес по инструкции. | 9 999 |
