Апгрейд | Бизнес

Обновление системы комиссий для продавцов — привязка к марже, а не к обороту Менеджеры получают процент от выручки — продал на миллион, заработал 50 тысяч комиссии. Логика кажется правильной — мотивирует на большие сделки. Но реальность показывает проблему — менеджеры гонятся за объемом любой ценой, давая скидки до минимума. Продали на миллион с маржой 5% вместо стандартных 25%. Компания получила 50 тысяч прибыли, менеджер — 50 тысяч комиссии. Вся прибыль ушла на оплату труда продавца, бизнес работал в ноль. Комиссия от оборота стимулирует продавать много, но не прибыльно. Привязка комиссии к марже выравнивает интересы. Менеджер зарабатывает процент не от суммы сделки, а от прибыли, которую она принесла. Продал на миллион с маржой 25% — прибыль 250 тысяч, комиссия 10% от маржи — 25 тысяч. Дал скидку, маржа упала до 5% — прибыль 50 тысяч, комиссия 5 тысяч. Разница в пять раз мотивирует держать цену и искать аргументы для ценности вместо демпинга. Менеджер начинает думать как владелец — не просто закрыть сделку, а закрыть прибыльно. Внедрение требует прозрачности расчетов. Менеджер должен видеть структуру маржи по каждой сделке — себестоимость, наценка, его комиссия. Понимать, как скидка влияет на его доход. Система автоматически рассчитывает комиссию от фактической маржи, а не от выручки. Плюс дополнительные бонусы за перевыполнение плана по прибыли, а не обороту. Результат — рост средней маржинальности сделок на 8-12%, сокращение необоснованных скидок, увеличение прибыли компании при сохранении мотивации команды продаж. 😉 Апгрейд | Бизнес|#МотивацияПродаж

Принцип публичных дашбордов — каждый видит показатели всех Сотрудники работают в информационном вакууме. Продажи не знают, как идут производственные планы. Производство не видит воронку продаж. Финансы держат цифры закрытыми. Каждый отдел живет в своей реальности, не понимая общей картины. Это порождает разобщенность — нет ощущения единой команды, работающей на общий результат. Решения принимаются локально без понимания влияния на другие процессы. Компания фрагментирована, синергия отсутствует. Публичные дашборды делают ключевые показатели видимыми для всей команды. Большой экран в офисе или онлайн-дашборд, доступный каждому — выручка за день, план на месяц, процент выполнения, количество новых лидов, средний чек, остатки на складе, объем производства, кассовый остаток. Обновляется в реальном времени или ежедневно. Все видят одни и те же цифры, понимают текущую ситуацию, чувствуют прогресс или отставание. Прозрачность создает коллективную ответственность. Эффект публичности меняет поведение. Когда менеджер видит, что его коллега перевыполнил план, появляется здоровая конкуренция. Когда производство видит рост заказов, понимает необходимость ускориться. Когда финансы видят падение маржи, сигнализируют о проблеме раньше. Команда начинает думать системно — не "моя задача выполнена", а "как мой вклад влияет на общий результат". Скрытность порождает домыслы и недоверие. Прозрачность цифр строит культуру открытости и совместной ответственности за итог. Публичный дашборд — это не контроль сверху, а инструмент самоорганизации команды вокруг общей цели. 😉 Апгрейд | Бизнес|#КорпоративнаяПрозрачность

Эффект сезонности в планировании — учет цикличности спроса Компания планирует год линейно — берет прошлогодний оборот, делит на двенадцать, ставит одинаковый план на каждый месяц. Январь приходит с продажами вдвое ниже плана, паника, урезание расходов. Июль дает выручку на 50% выше плана, но склад пуст, поставщики не успевают, клиенты ждут. Проблема в игнорировании сезонности — спрос циклично меняется в течение года, но планирование этого не учитывает. Результат — неправильные решения, основанные на искаженных ожиданиях. Сезонность проявляется в большинстве отраслей. Строительные материалы растут весной, падают зимой. Подарки взлетают перед праздниками, затихают после. B2B услуги проседают в августе и январе, когда клиенты на каникулах. Игнорирование этих паттернов приводит к кассовым разрывам в низкие месяцы и упущенным возможностям в высокие. Линейное планирование создает иллюзию проблем там, где их нет, и маскирует реальные отклонения. Учет сезонности начинается с анализа истории продаж за два-три года. Выгружаете данные помесячно, рассчитываете индекс сезонности — насколько каждый месяц отклоняется от среднего. Январь минус 40%, июль плюс 30%. Применяете эти коэффициенты к годовому плану — вместо равномерных 10 миллионов в месяц ставите 6 миллионов в январе и 13 в июле. Корректируете под сезонность закупки, штат, маркетинг. В низкий сезон накапливаете запасы и готовитесь к пику. В высокий — максимально используете спрос. Планирование становится реалистичным, решения адекватными, нервы целыми. 😉 Апгрейд | Бизнес|#СезонноеПланирование

«97% людей ежедневно должны слушать подкасты для улучшения памяти и развития личности» — Time Не хватает времени на книги и видео? 5 Бизнес подкастов в день — лучшее решение для вас. Вы узнаете: • Где взять свой первый миллион и как его сохранить? — Рыбаков • Как сделать прорыв в деньгах и развитии? — Роббинс • Куда инвестировать свою зарплату в 2024 году? — Баффет • Какие принципы ведения бизнеса прорывные? — Безос 🔥 Не упусти шанс на развитие: https://t.me/+KyYpR-_IYCNjYTAy Реклама - ИП Русланов П.И. ИНН 772065039821. Erid: 2W4zFKyaWtu

Принцип роста через сервисные контракты — постоянный доход с установленной базы Компания продает оборудование — станки, системы вентиляции, IT-инфраструктуру. Сделка закрыта, деньги получены, клиент исчезает до следующей потребности. Через год оборудование требует обслуживания, клиент обращается к дешевым подрядчикам или пытается справиться своими силами. Связь потеряна, повторные продажи случайны. Компания живет от сделки к сделке без предсказуемого дохода. Между тем каждый проданный объект — это актив, который может генерировать регулярную выручку через сервисные контракты. Сервисный контракт — это платная подписка на обслуживание проданного оборудования. Ежемесячный или годовой платеж за профилактику, ремонты, консультации, замену расходников, приоритетную поддержку. Клиент получает спокойствие — оборудование всегда работает, проблемы решаются быстро, бюджет предсказуем. Компания получает стабильный recurring revenue — продали 100 единиц оборудования, подписали 70 на сервис по 10 тысяч в месяц, получили 700 тысяч ежемесячной выручки без новых продаж. Сервисные контракты трансформируют бизнес-модель. Вместо волатильности разовых сделок появляется предсказуемый базовый доход, который покрывает постоянные расходы. Это снижает зависимость от рынка и дает финансовую устойчивость. Плюс углубление отношений с клиентами — регулярный контакт создает доверие и открывает возможности для допродаж. Клиент под сервисом покупает следующее оборудование у вас, а не у конкурентов. Модель особенно эффективна для B2B, где оборудование критично для бизнеса заказчика. Правильно выстроенный сервис может приносить больше прибыли, чем первоначальная продажа. 😉 Апгрейд | Бизнес|#СервисныеКонтракты

Сопротивление стандартизации процессов — "у нас каждый клиент уникален" Руководитель предлагает внедрить стандартные процедуры работы с клиентами — чек-листы, шаблоны, регламенты. Команда сопротивляется: "У нас каждый клиент уникален, нельзя всех под одну гребенку, нужен индивидуальный подход". Результат — каждый менеджер работает по-своему, качество услуги зависит от настроения и опыта конкретного человека. Новички месяцами набираются опыта методом проб и ошибок. Ошибки повторяются, потому что нет единых правил. Масштабирование невозможно — невозможно обучить, проконтролировать, улучшить то, что существует только в головах людей. Миф об уникальности каждого клиента — это оправдание хаоса. Да, детали различаются, но базовые процессы идентичны для 80% ситуаций. Первичный контакт, квалификация потребности, коммерческое предложение, согласование, договор, исполнение, закрытие. Эти этапы повторяются независимо от специфики клиента. Стандартизация не убивает гибкость, она создает надежный фундамент, на котором строится кастомизация. Шаблон не означает жесткость, это проверенная структура, которую можно адаптировать. Внедрение стандартов начинается с документирования лучших практик. Берете самого успешного сотрудника, разбираете его процесс по шагам, фиксируете в регламенте. Это становится базой для всех. Новички получают готовую инструкцию вместо блужданий. Опытные используют как чек-лист, чтобы не пропустить критичные этапы. Руководитель видит, где процесс сломался, если результат не достигнут. Стандартизация не ограничивает профессионализм, она масштабирует его. Компания перестает зависеть от талантов отдельных людей и становится системой, которая работает предсказуемо. 😉 Апгрейд | Бизнес|#СтандартизацияПроцессов

Система двухнедельных спринтов — короткие циклы вместо месячных планов Команда планирует задачи на месяц вперед. К концу месяца половина задач не выполнена, приоритеты изменились, появились срочные запросы, план устарел. Пересматривают, планируют снова на месяц, цикл повторяется. Проблема в длинном горизонте — за месяц рынок меняется, клиенты требуют другое, команда теряет фокус. Месячное планирование создает иллюзию контроля, но на практике превращается в хаос с формальными отчетами о невыполненном. Двухнедельные спринты делят работу на короткие управляемые циклы. Команда выбирает задачи на ближайшие две недели, фокусируется только на них, игнорируя все остальное. В конце спринта — ретроспектива, что сделано, что не получилось, почему. Следующий спринт планируется с учетом реальности, а не иллюзий месячной давности. Короткий цикл дает гибкость — можно быстро менять направление, реагировать на изменения, корректировать приоритеты без разрушения всего плана. Внедрение спринтов требует дисциплины. Понедельник первой недели — планирование, команда выбирает задачи из бэклога, оценивает объем, распределяет ответственность. Каждое утро — короткий стендап на 15 минут, что сделано вчера, что будет сегодня, какие блокеры. Пятница второй недели — демо результатов и ретроспектива. Критично не добавлять задачи в середине спринта, кроме критических аварий. Спринт — это защищенное время для концентрации. Результат — повышение выполняемости задач с 50% до 85%, ускорение реакции на изменения, рост вовлеченности команды. Короткие циклы превращают планирование из ритуала в инструмент. 😉 Апгрейд | Бизнес|#УправлениеПроектами

Принцип операционного рычага — как постоянные затраты влияют на прибыль Две компании с одинаковой выручкой 10 миллионов и прибылью 2 миллиона. Выручка растет на 20% у обеих. Первая компания увеличивает прибыль на 20% до 2,4 миллиона. Вторая — на 60% до 3,2 миллиона. Разница в структуре затрат. Первая имеет высокие переменные издержки — каждый рубль выручки требует пропорциональных расходов на материалы и производство. Вторая имеет высокие постоянные и низкие переменные — рост выручки не требует пропорционального роста затрат. Это операционный рычаг — эффект, когда изменение выручки непропорционально влияет на прибыль. Операционный рычаг работает в обе стороны. При росте выручки компания с высокими постоянными затратами зарабатывает непропорционально больше — новые продажи не требуют новых офисов, управленцев, лицензий. Маржа с каждого дополнительного рубля выше средней. Но при падении выручки эффект обратный — постоянные расходы никуда не исчезают, прибыль рушится быстрее оборота. Компания с низкими постоянными затратами более устойчива к спадам, но медленнее наращивает прибыль при росте. Понимание рычага меняет стратегические решения. Высокий операционный рычаг оправдан в стабильных растущих рынках — инвестируйте в инфраструктуру, автоматизацию, масштабируйте фиксированные мощности. Низкий рычаг безопаснее в волатильных условиях — аутсорсинг, переменные контракты, гибкая структура затрат. Рычаг также объясняет, почему софтверные компании после точки безубыточности растут прибыль экспоненциально — постоянные затраты на разработку не увеличиваются с каждым новым клиентом. Знание своего операционного рычага позволяет прогнозировать влияние изменений выручки на прибыль. 😉 Апгрейд | Бизнес|#ОперационныйРычаг

Почему основатели не берут бизнес-кредиты — страх долговой нагрузки Компания работает прибыльно, есть возможность масштабироваться — выйти в новый регион, закупить оборудование, запустить производство новой линейки. Но для этого нужно 5 миллионов. Собственных средств недостаточно, банк предлагает кредит под 15% годовых. Основатель отказывается — боится не справиться с платежами, потерять контроль, влезть в долги. Рост откладывается на годы, пока не накопится нужная сумма. Конкуренты берут кредиты, масштабируются, захватывают рынок. Страх долга стоит упущенных возможностей. Долговая фобия основана на личном опыте и стереотипах. Долг воспринимается как угроза, обязательство, которое может разрушить бизнес, если что-то пойдет не так. Основатель представляет худший сценарий — продажи упадут, не хватит денег на платежи, банк заберет имущество, личное банкротство. Эта катастрофизация парализует. Но кредит — это не обязательно риск, это инструмент, который позволяет использовать будущую прибыль сегодня для ускорения роста. Правильное использование долга — это расчет, а не азарт. Берете кредит только под конкретный проект с понятной окупаемостью. Инвестиция должна генерировать доход выше стоимости кредита — если проект дает 30% годовых, а кредит стоит 15%, разница 15% — это ваша прибыль от использования чужих денег. Критично считать cash flow — платежи по кредиту должны покрываться поступлениями от проекта, а не съедать операционную прибыль. Кредит без плана возврата — это действительно риск. Кредит с четкой моделью окупаемости — это ускоритель. 😉 Апгрейд | Бизнес|#ФинансированиеРоста

Система контроля простоев оборудования — учет времени когда станки не работают Производственная компания купила оборудование за 15 миллионов, рассчитывая на загрузку 80% времени. Через год выясняется — фактическая загрузка 45%, половину времени станки простаивают. Причины неизвестны, потому что никто не фиксирует, почему оборудование стоит. Ожидание материалов, поломка, переналадка, отсутствие заказов, обеденный перерыв затянулся — все сливается в общую массу неэффективности. Дорогие активы не окупаются, производительность вдвое ниже потенциала, но точки для вмешательства невидимы. Контроль простоев начинается с детального учета. Каждый раз, когда станок останавливается, оператор фиксирует причину и продолжительность — ожидание материалов 40 минут, поломка инструмента 1,5 часа, переналадка под новую деталь 25 минут, отсутствие заказов 3 часа. Данные накапливаются в системе с привязкой к конкретному оборудованию, смене, дате. Через месяц появляется статистика — 30% простоев из-за ожидания материалов, 25% из-за поломок, 20% переналадка, 15% отсутствие заказов, 10% прочее. Видимость проблемы дает рычаги управления. Простои из-за материалов — оптимизируйте логистику и складские запасы. Поломки — внедрите профилактическое обслуживание. Долгая переналадка — обучите операторов или модернизируйте оснастку. Отсутствие заказов — сигнал отделу продаж о недогрузке мощностей. Результат внедрения — рост загрузки оборудования с 45% до 70% за квартал, увеличение выпуска без покупки новых станков, окупаемость существующих активов. Простои перестают быть неизбежностью и становятся управляемым параметром. 😉 Апгрейд | Бизнес|#ПроизводственнаяЭффективность

Стратегия выхода на маркетплейсы — новый канал продаж за неделю Компания продает товары через собственный сайт и офлайн-точки. Трафик ограничен, привлечение клиентов дорогое, рост медленный. При этом на маркетплейсах — Ozon, Wildberries, Яндекс Маркет — миллионы покупателей ежедневно ищут товары. Аудитория готова, инфраструктура есть, барьер входа минимальный. Но собственник откладывает выход — кажется сложным, незнакомым, требующим больших ресурсов. Между тем конкуренты уже зарабатывают на этом канале, забирая клиентов, которые могли бы быть вашими. Маркетплейсы — это готовая торговая площадка с миллионами посетителей. Не нужно тратить бюджет на привлечение трафика, SEO, контекстную рекламу. Клиенты уже там, ищут товары через внутренний поиск площадки. Ваша задача — разместить товар с качественными фотографиями, описанием, конкурентной ценой. Платформа берет комиссию с продажи 5-20% в зависимости от категории, но взамен дает доступ к огромной аудитории. Запуск занимает от нескольких дней до недели — регистрация, загрузка товаров, настройка логистики. Ключевые факторы успеха на маркетплейсах — видимость и конкурентоспособность. Товар должен попадать в топ выдачи через оптимизацию карточки, отзывы, рейтинг продавца. Цена должна быть в рынке — слишком высокая не даст продаж, слишком низкая съест маржу. Логистика критична — быстрая доставка повышает рейтинг и конверсию. Первые месяцы требуют вложений в продвижение внутри площадки, но при правильной настройке канал начинает приносить стабильные продажи без постоянных маркетинговых затрат. Маркетплейсы не заменяют собственные каналы, но дополняют их новым потоком клиентов. 😉 Апгрейд | Бизнес|#НовыеКаналыПродаж

Почему быстрый рост требует больше денег — оборотка растет быстрее выручки Компания растет на 50% в год, клиенты довольны, заказы увеличиваются. Но вместо радости собственник в стрессе — постоянная нехватка денег, задержки поставщикам, кредиты один за другим. Парадокс — прибыль по отчетам растет, а денег нет. Причина в разрыве между моментом закупки и моментом получения оплаты. Рост требует увеличения складских запасов, дебиторской задолженности, авансов поставщикам. Все это замораживает деньги до того, как придет выручка. Чем быстрее растете, тем больше оборотного капитала нужно для поддержания этого роста. Механика проста — вы закупаете товар сегодня за миллион, продаете через месяц за полтора миллиона, получаете оплату еще через месяц. Два месяца ваш миллион заморожен. При стабильных продажах это работает — входящий cash flow покрывает исходящий. Но при росте входящие платежи отстают от растущих закупок. Продажи выросли на 50%, значит закупки тоже выросли на 50%, но деньги за новые продажи придут через два месяца. Сегодня нужно платить больше, а получать будете потом. Это называется дефицит оборотного капитала. Решение — планирование потребности в капитале и внешнее финансирование. Рассчитываете, сколько дополнительных денег требует планируемый рост — увеличение запасов, рост дебиторки, авансы. Если собственных средств недостаточно, привлекаете кредитную линию или инвестиции под конкретную цель — финансирование роста. Альтернатива — замедление темпов до уровня, который может профинансировать операционный cash flow. Быстрый рост без капитала приводит к кассовым разрывам, срывам поставок и потере репутации. Рост стоит денег, и это нормально. 😉 Апгрейд | Бизнес|#ФинансированиеРоста

Значимость ребрендинга или как ребрендинг меняет мышление основателя и сотрудников. Есть такой экономический термин, «гудвилл», который при оценке капитализации включает в себя нематериальные активы бизнеса, такие как бренд, торговая марка, деловые связи, репутация. Клиенты и контрагенты привыкают к имени компании, и если компания десятки лет действует правильно, то имя начинает положительно работать на бизнес, позволяя экономить на операционных издержках, получать лучшие условия по сделкам и более дорогую стоимость бизнеса в глазах инвесторов как частных, так и институтов. Хочешь узнать, как распаковка смыслов бренда влияет на основателя и команду? Читай продолжение посту тут. На своем канале Федор Соломатин, основатель 2 международных компаний XALER и Prime, рассказывает о ведении бизнеса и делится личными кейсами и опытом: - Психология успеха: как управлять своим мышлением для достижения бизнес-целей? ⁃ Бизнес-модель: что это такое и почему она нужна каждой компании? - Управление продажами ТОП объектов в международном масштабе. Подписывайтесь на Solomatin, чтобы получать практические инструменты развития бизнеса.

Модель грейдов и уровней — четкая карьерная лестница Сотрудник работает три года, показывает результаты, но не понимает перспектив роста. Просит повышение, получает расплывчатый ответ — "подумаем", "посмотрим", "пока нет вакансий". Через полгода уходит к конкурентам, где ему сразу озвучили четкую траекторию развития — джуниор, мидл, сеньор, тимлид с конкретными критериями и зарплатами на каждом уровне. Компания теряет ценного специалиста, потому что не могла предложить ясности. Отсутствие прозрачной карьерной структуры заставляет людей искать рост за пределами компании. Система грейдов делит каждую должность на уровни с четкими критериями. Например, менеджер по продажам: Junior — опыт до года, план 2 миллиона в месяц, зарплата 80-100 тысяч. Middle — опыт 1-3 года, план 4 миллиона, зарплата 120-150 тысяч. Senior — опыт 3+ года, план 6 миллионов, зарплата 180-220 тысяч. Team Lead — управляет командой из пяти человек, общий план команды 25 миллионов, зарплата 250-300 тысяч. Каждый знает, где находится, что требуется для следующего уровня, сколько сможет зарабатывать. Внедрение грейдов требует анализа ролей и рынка труда. Для каждой позиции прописываются уровни с описанием компетенций, ответственности, ожидаемых результатов. Привязываете к этому вилки зарплат. Публикуете систему внутри компании — каждый видит свою траекторию. Переход между грейдами происходит по результатам оценки раз в полгода или год. Критерии объективны — не "нравится руководителю", а "выполнил план три квартала подряд". Результат — мотивация на долгосрочное развитие внутри компании, снижение текучести, справедливость в оплате труда. 😉 Апгрейд | Бизнес|#КарьернаяСистема

Модернизация процесса выдачи скидок — регламент кто и сколько может давать Менеджер дает клиенту скидку 25% без согласования, чтобы быстрее закрыть сделку. Другой дает 30% просто потому, что клиент попросил. Третий работает по прайсу без скидок, теряя конкурентные сделки. Результат — хаос в ценообразовании, клиенты одного сегмента платят разные цены, маржа непредсказуема, контроль отсутствует. Компания не знает реальную рентабельность, потому что каждый менеджер решает индивидуально, сколько прибыли готов отдать ради закрытия сделки. Бесконтрольные скидки уничтожают маржу быстрее, чем растут продажи. Регламент скидок устанавливает четкие правила. Менеджер может дать до 10% скидки самостоятельно без согласования — это коридор для закрытия стандартных сделок. Скидка 10-20% требует согласования руководителя отдела продаж — он оценивает обоснованность, объем сделки, стратегическую ценность клиента. Скидка выше 20% согласуется с коммерческим директором или собственником — это исключительные случаи для крупных контрактов или стратегических партнеров. Любая скидка фиксируется в системе с указанием причины. Внедрение регламента меняет культуру продаж. Менеджеры перестают использовать скидку как первый аргумент, начинают продавать ценность. Руководители видят статистику — кто и сколько скидок дает, какая конверсия у сделок с разными уровнями дисконта. Это позволяет оптимизировать — возможно, скидки выше 15% вообще не увеличивают конверсию, тогда их можно запретить. Контроль скидок возвращает управление маржой, делает ценообразование предсказуемым, защищает прибыль от импульсивных решений под давлением клиентов. 😉 Апгрейд | Бизнес|#КонтрольМаржинальности

❗️Обмен криптовалют без предоплат и с доставкой Сервис обмена "Наличный" работает для Вас Подпишись, чтобы не потерять 📌 🛍 Доставка курьером всего за 2 часа! • Перевод при встрече с курьером или в нашем офисе. Быстро, удобно и безопасно, обмен без предоплат • Скупаем USDT: комиссия 0% 💼 Наши офисы: Россия 🇷🇺 | Казахстан 🇰🇿 | Узбекистан 🇺🇿 ОАЭ 🇦🇪 | Турция 🇹🇷 | Армения 🇦🇲 | Грузия 🇬🇪 Ссылка на канал: https://t.me/+b_m5BbAdA9xhYjQy ✅ Удобный и Надежный Обмен: 17 офисов в 8 странах 🌐

Модель роста через оптовые закупки со скидкой — арбитраж на объеме Компания закупает товар мелкими партиями по мере необходимости — 100 единиц по 1000 рублей. Поставщик предлагает скидку 20% при заказе от 1000 единиц — цена падает до 800 рублей. Разница 200 рублей на единицу, на тысячу — экономия 200 тысяч. Но собственник отказывается — нет денег на крупную закупку, боится не продать, склад маленький. Между тем эти 200 тысяч экономии могли бы стать дополнительной маржой или конкурентным преимуществом в цене. Отказ от объемных закупок — это выбор платить больше и зарабатывать меньше. Арбитраж на объеме работает через финансирование крупной закупки. Берете кредитную линию или договариваетесь об отсрочке с поставщиком, закупаете большую партию со скидкой. Себестоимость падает, вы либо увеличиваете маржу при сохранении цены, либо снижаете цену для роста объема продаж. Конкуренты, покупающие мелкими партиями, не могут предложить такую же цену. Вы получаете преимущество через масштаб. Да, капитал заморожен в запасах на несколько месяцев, но экономия покрывает стоимость финансирования. Критично рассчитать окупаемость. Экономия 200 тысяч на закупке, кредит стоит 15% годовых, товар продается за три месяца. Стоимость кредита за три месяца — около 4% от суммы, это 32 тысячи. Чистая экономия — 168 тысяч. Плюс нужно убедиться, что товар действительно продастся за разумный срок, иначе экономия превратится в замороженный неликвид. Модель работает для ходовых товаров с предсказуемым спросом. Правильно использованная скидка за объем становится источником дополнительной прибыли без роста продаж. 😉 Апгрейд | Бизнес|#ОптимизацияЗакупок

Ловушка найма "своих людей" — родственники и друзья в команде Собственник нанимает брата на должность коммерческого директора, друга детства — главным бухгалтером, жену — HR-менеджером. Логика понятна — доверие, лояльность, не уйдут к конкурентам, можно положиться. Через год компания буксует — решения принимаются на кухне, а не в переговорной, профессиональные конфликты перетекают в личные, критиковать результаты невозможно без разрушения отношений. Команда видит двойные стандарты — "свои" получают поблажки, внешние специалисты работают с повышенными требованиями. Это разрушает мотивацию и доверие к руководству. Найм по принципу близости заменяет компетенцию лояльностью. Брат может быть отличным человеком, но плохим коммерческим директором. Жена может любить вас, но не иметь опыта в HR. Проблема не в родстве, а в том, что критерий найма — отношения, а не способность делать работу. Плюс невозможность управления — попробуйте уволить неэффективного родственника или поставить друга на performance improvement plan. Личные связи делают профессиональные решения эмоционально невыносимыми. Правило простое — нанимайте профессионалов, даже если они чужие. Родственники и друзья могут работать в компании, но только если их квалификация соответствует позиции и они проходят те же фильтры найма, что и внешние кандидаты. Никаких поблажек, никаких особых условий. Если не готовы применять к близким те же стандарты и последствия, что к остальной команде — не нанимайте их вообще. Бизнес требует объективности. Смешивание личного и профессионального создает токсичную среду, где компетенция подменяется связями, а результат — личными интересами. 😉 Апгрейд | Бизнес|#НаймКоманды

Эффект кассового разрыва — прибыль есть а денег нет Отчет показывает прибыль 3 миллиона за квартал, компания работает в плюс. Но через неделю нужно выплатить зарплату 2 миллиона, а на счете 800 тысяч. Откуда взять деньги? Прибыль есть на бумаге, но в реальности заморожена в дебиторке, запасах, выданных авансах. Клиенты должны 5 миллионов, но оплатят через месяц. Товар на складе на 4 миллиона, но продастся не сразу. Результат — кассовый разрыв, когда компания прибыльна, но не может расплатиться по текущим обязательствам. Это классическая ловушка растущего бизнеса. Кассовый разрыв возникает из-за несовпадения момента признания прибыли и момента получения денег. Вы отгрузили товар, признали выручку, начислили прибыль — но деньги придут через 30-60 дней. А расходы нужно оплачивать сейчас — зарплаты, аренда, поставщики. Особенно критично при росте — продаем больше, значит закупаем больше, значит нужно больше денег на оборот. Бухгалтерская прибыль не равна деньгам в кассе. Это фундаментальное различие, которое многие собственники осознают только столкнувшись с разрывом. Управление кассовыми разрывами требует прогнозирования движения денег. Еженедельный cash flow прогноз на месяц вперед — когда придут деньги от клиентов, когда нужно платить поставщикам, зарплаты, налоги. Если прогноз показывает дефицит через две недели, действуйте заранее — ускорьте платежи от клиентов, договоритесь об отсрочке с поставщиками, оформите краткосрочную кредитную линию. Кассовый разрыв не приговор, это управляемая ситуация. Но управлять можно только тем, что видишь заранее. Без прогноза cash flow компания живет от кризиса к кризису, решая проблемы постфактум. 😉 Апгрейд | Бизнес|#КассовыйРазрыв

Принцип обязательной документации процессов — каждый пишет инструкции Ключевой сотрудник увольняется, уносит с собой знания о процессах, клиентах, поставщиках. Новичок приходит на его место, месяц разбирается методом проб и ошибок, теряет сделки, совершает те же ошибки, которые предшественник давно научился избегать. Компания каждый раз начинает с нуля, когда кто-то уходит. Знания хранятся в головах людей, а не в системе. Это делает бизнес заложником отдельных специалистов — ушел человек, парализовался участок работы. Масштабирование невозможно, потому что невозможно передать знания без личного наставничества. Документация процессов превращает неявные знания в явные. Каждый сотрудник обязан создать инструкцию по своим основным задачам — пошаговое описание, что делать, в какой последовательности, какие инструменты использовать, где находятся файлы и контакты. Не художественное сочинение, а практическое руководство, по которому новичок может выполнить задачу без помощи. Документ живет в общей базе знаний, доступной всей команде. Обновляется при изменении процесса. Внедрение требует дисциплины и стимулов. Каждому сотруднику ставится задача — задокументировать три основных процесса за месяц. Качество проверяется тестом — может ли другой человек выполнить задачу по этой инструкции без дополнительных вопросов. Документация становится частью KPI. Результат — компания накапливает базу знаний, которая не исчезает с уходом людей. Новички входят в работу в два раза быстрее. Процессы становятся прозрачными, ошибки сокращаются, зависимость от отдельных людей снижается. Бизнес превращается из набора людей в систему, которая работает независимо от конкретных исполнителей. 😉 Апгрейд | Бизнес|#ДокументированиеПроцессов